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Sélection, Accueil et intégration du personnel – GRH

LA SELECTION

Définition (*) : la sélection est un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux exigences du poste * à pourvoir et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions environnementales.

Principes

L’organisation utilise deux moyens principaux lors de la sélection des RH :

La documentation : elle dépouille et analyse tous les documents reçus, sollicités ou pas, lors du recrutement

Des critères de sélection : pour évaluer des candidats, les comparer entre eux et prédire lequel réussira le mieux dans le poste vacant

Deux objectifs essentiels sont desservis par ces moyens :

Fournir à l’organisation les RH nécessaires et satisfaisantes en regard de l’efficacité organisationnelle et de la chance égale de sélection pour chacun des candidats

Placer chaque salarié au poste qui lui convient le mieux, pour lui-même et pour l’organisation

La préparation de la sélection prend en compte divers éléments, tels :

Les intervenants : il s’agit de désigner les personnes chargées de sélectionner les futurs salariés, de décider qui prend la décision finale

Les moyens : il s’agit de faire un premier tri des candidatures reçues ; de construire ou choisir des outils c’est à dire d’élaborer une fiche et une grille d’évaluation qui seront utilisées lors de l’entrevue ; de décider de la pertinence des techniques (tests, entrevues, concours, centre d’évaluation, etc.) qui seront utilisées pour arriver à une évaluation équitable de tous les candidats

Les critères d’évaluation : pour un même poste à pourvoir, il s’agit de se référer aux mêmes critères ou indicateurs afin que l’on puisse obtenir des informations pertinentes et comparables sur les candidats

Les limites des critères d’évaluation : il s’agit de considérer des facteurs qui créent des limites lors de l’évaluation des candidats

Le processus de sélection (Figure 4)

Le processus de sélection * consiste généralement en un certain nombre d’étapes clairement identifiées à travers lesquelles les candidats sont évalués progressivement. Le but est de réduire leur nombre pour ne garder que ceux requis par le poste vacant.

Figure 4. Processus de sélection des candidats

Etapes Caractéristiques
1

Présélection

Examen des CV, des formulaires de demande d’emploi et des lettres d’accompagnement

Critères d’examen : formation, expérience, etc.

Première élimination des candidats

2

Accueil des candidats choisis

Accueil individuel ou en groupe

Utilisation plus ou moins sommaire des concours, tests, entrevues, centres d’évaluation, mises en situation

3

Entrevue avec les candidats retenus

Outil préféré pour évaluer les candidats les uns par rapport aux autres (2 ou 3 entrevues au besoin)

Questionnement du recruteur pour connaître le candidat

Questionnement du candidat pour connaître le poste et l’organisation

4

Vérification des références

Utilisation de lettres de référence, du téléphone, etc.

Contrôle objectif des renseignements fournis

Comparaison des premières impressions du recruteur avec les commentaires des personnes référées

Reconstitution de la carrière d’un candidat

5

Examen médical

La pertinence de l’examen médical est reliée au coût de l’embauche

L’employeur veut s’assurer que le candidat est apte à assumer son poste

Le résultat de l’examen n’est pas souvent communiqué au candidat

6

Embauche

L’embauche est suivie par l’accueil qui comprend plusieurs aspects : l’initiation aux formalités courantes, la présentation du milieu de travail, la connaissance des réseaux et de la structure de l’organisation

Elle est suivie par l’intégration ou la période d’essai qui comprend l’apprentissage des tâches à exécuter, l’adaptation aux règles et valeurs de l’organisation, etc.



Les étapes peuvent varier en longueur, selon le poste à pourvoir et la source de recrutement utilisée (interne, externe). Le nombre d’outils de sélection utilisés au cours du processus de sélection est variable d’un employeur à l’autre et d’une catégorie de poste à combler à l’autre. A chacune des étapes, les candidats risquent d’être éliminés.

Les principales étapes de la sélection sont les suivantes :

La présélection : elle consiste en un tamisage de la documentation reçue sans la présence des candidats. Ce premier tri s’effectue à partir d’exigences et de critères de base préétablis et il sert à éliminer généralement 95% et plus des candidats, en fonction de l’offre et de la demande d’emploi et de la catégorie du poste à pourvoir. Cette présélection peut être confiée présélection à des conseillers en recrutement. Il faut aussi signaler que dans les entreprises à grande taille, la présélection s’effectue de plus en plus avec l’aide de l’informatique.

L’évaluation des candidats : après la présélection, les candidats retenus sont évalués par des techniques (entretien, tests, concours, essai…). Cette démarche a pour but de vérifier les compétences jugées indispensables pour décider si le candidat doit être éliminé avant de passer à une étape subséquente. L’évaluation peut se faire par groupes ou individuellement.

La décision finale : C’est dans cette étape que l’employeur doit pouvoir, dans le cadre de respect de la vie privée d’un candidat investiguer sur ses aptitudes, sa formation antérieure, ses antécédents, voire sur des exigences d’ordre moral pour certains emplois. Et puis, l’employeur peut vérifier tous les faits permettant de reconstituer avec exactitude la carrière d’un candidat et de déceler s’il n’en cache pas une partie.

Il s’agit aussi :

- de proposer un ou plusieurs candidats à la personne à qui appartient la décision finale d’embaucher ;

- de faire procéder à un examen médical. Quoi que le rejet d’un candidat fondé sur l’examen médical soit plutôt rare, il demeure quand même que c’est une phase qui fait souvent partie du processus de sélection. Un examen médical peut aider l’employeur dans les cas suivants : respecter la réglementation en vigueur dans certains pays ; déterminer si le candidat est capable de résister aux difficultés reliées à certains postes. Précisons aussi qu’un examen médical suppose que le médecin traitant connaisse parfaitement les postes à combler et qu’il ait établi les profils. En outre, le résultat de l’examen doit être communiqué par code au service concerné et au candidat, s’il le désire. Enfin, si l’élimination est faite suite à l’examen médical, elle doit être justifiée au candidat éliminée.

L’embauche (*): elle consiste en l’intégration du nouveau salarié, c’est à dire l’accueillir et le familiariser avec toute la vie de l’organisation ; elle consiste également à formaliser les procédures administratives lors de l’entrée du salarié dans l’organisation

Les techniques de sélection :

Les techniques d’évaluation sont diverses. Si chacune ont leurs avantages et inconvénients, il n’en reste pas moins que le choix d’une ou de plusieurs techniques doit apporter et recueillir de part et d’autre des éléments d’information nécessaire pour prendre en toute connaissance de cause la meilleure décision.

L’entrevue* :

Elle se définit comme une rencontre structurée entre un représentant de l’employeur et chacun des candidats afin que leurs interactions conduisent à choisir la personne possédant le profil de compétence correspondant aux exigences du poste à pourvoir.

Ses objectifs sont de contribuer au choix final lors de l’évaluation ; de faciliter le recueil de données précises sur le candidat ; d’informer le candidat sur l’organisation, la nature du poste et ses exigences, les possibilités d’avancement, les avantages sociaux, etc.

En terme d’utilité, elle sert à faire judicieux pour l’interviewer ; elle permet au candidat de mesurer les écarts entre ses attentes et les possibilités qui lui sont offertes.

Elle peut s’organiser sous différentes formes :

structurée = elle suit un guide pré-établi comportant des questions rigides, précises et identiques qui seront posées à tous les candidats ;

non structurée = elle laisse le candidat s’exprimer librement sur des sujets variés ;

combinée = des questions ouvertes permettent au candidat de discuter librement sur des sujets variés ;

situationnelle = le recruteur demande au candidat de résoudre des problèmes concrets ou hypothétiques.

La préparation à l’entrevue est une règle d’or : elle nécessite que l’investigation du recruteur soit reliée aux exigences du poste à pourvoir et que les questions doivent toutes lui permettre de situer les candidats par rapport à ce poste.

Le déroulement de l’entrevue nécessite toujours une grande conscience professionnelle du recruteur, car l’obtention d’une information pertinente sur le candidat en dépend

Questions susceptibles d’être posées au candidat lors de l’entretien

Eléments Questions
Liés à la formation académique . En quoi votre formation est-elle pertinente à l’emploi postulé ?

. Quelles sont les matières dans lesquelles vous vous sentiez à l’aise et moins à l’aise ?

. Pourquoi avez-vous choisi d’étudier dans ce domaine ?

. En quoi pensez-vous que vos études sont pertinentes à l’emploi postulé ?

. Avez-vous déjà changé votre orientation lorsque vous étiez aux études ? Pourquoi ?

Liés à l’expérience professionnelle . Quelle aptitudes avez-vous qui vous permettent de croire que vous pouvez contribuer au développement de l’organisation ?

. Quelles sont, selon vous, les qualités nécessaires pour réussir dans ce poste ?

. Que savez-vous de notre organisation ?

. Quels sont les aspects du poste que nous offrons qui vous intéressent le plus ? Le moins ?

. Quels emplois avez-vous occupé ? Comment avez-vous été embauché ?

. Quels sont les moments où vous avez eu à travailler sous tension ? Décrivez au moins un de ces moments. Comment vous en êtes-vous sorti ?

. Quels postes vous attendez-vous à occuper dans les cinq ans ?

. Quels sont les avantages et les inconvénients pour vous d’un poste qui exige de la mobilité ?

. Vous tenez-vous au courant des progrès reliés à votre domaine ?

. Qu’est ce qui vous faite supposer que vous convenez à l’emploi ?

. Préférez-vous travailler seul ou en équipe ? Pourquoi cette préférence ?

. Trouvez –vous des désagréable de suivre des directives ?

. Quelle fonction occupiez-vous lors de votre dernier emploi ? Quelles étaient vos responsabilités ?

. Parlez-nous de votre expérience de travail ?

. Que pensez-vous du travail d’équipe avec vos subordonnés ? Vos collègues de travail ? Vos supérieurs ?

. Pourquoi avez-vous choisi cette spécialité ?

. Si vous étiez choisi pour le poste qui vous intéresse, qu’est ce qui pourrait être votre meilleur atout ? Votre point le plus faible ?

. En quoi pensez-vous que votre expérience est pertinente à l’emploi postulé ?

. Vous aimez travailler de quelle heure à quelle heure ?

. Nous autorisez-vous à prendre des renseignements sur vous auprès de vos anciens employeurs ?

Lié à l’intérêt général . Quel âge aviez – vous lorsque vous avez pu subvenir à vos besoins ?

. Parlez – vous de votre carrière et de vous même ?

. Dans votre domaine, quelles sont les qualités personnelles requises pur réussir ?

. A votre avis, quels sont les ponts forts et faibles de votre profession ?

. Si vous étiez entièrement libre de choisir, quel emploi prendriez – vous dans notre entreprise et pourquoi ?

. Quel genre de lecture faites – vous ?

. Que faites – vous pour vous maintenir en bonne condition physique ?

.Qu’avez – vous réalisé qui puisse témoigner de votre initiative et de votre volonté de travail ?

. Avez – vous des préférences quant au lieu de votre travail ? Pourquoi ?

. Pensez – vous que vos activités para professionnelles valent le temps que vous y consacrez ? Pourquoi ?

. Comment occupez – vous de votre temps libre ? (loisirs, passe – temps, activités sociales ?

. Dans la spécialité que vous avez choisie, quelles sont les qualités professionnelles pour réussir ?

. Avez – vous l’habitude d’adresser la parole aux gens avant qu’ils ne le fassent ?

. Quelles sont les qualités que vous appréciez chez un employeur ?

. Pourquoi choisissez – vous notre entreprise ?

Fiche pour un rapport d’entretien

1. Renseignements généraux

Nom du candidat …………………………… Emploi postulé ……………………… … Date ………………………

Unité administrative ……………………..…. Nom de l’interviewer …………………… Durée de l’entretien …….

2. Dimensions personnelles Faible Moyen Fort Degré de satisfaction face à : Faible Moyen Fort
Expérience de travail

Attentes réalistes

Intérêts manifesté

Apparence

Capacité à effectuer les tâches du poste

Etudes/ formation

Disponibilité

Stabilité d’emploi antérieur

………

………

………

……

………

………

………

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………

………

………

……

……

……

L’emploi antérieur

L’employeur antérieur

Les responsabilités assumées

La carrière envisagée

L’ambition personnelle

L’initiative personnelle

La performance personnelle

La disponibilité au travail

La volonté de travailler

La satisfaction personnelle

………

………

………

………

………

………

………

………

……

……

……

……

……

……

……

……

Nombre des appréciations …… ……… Nombre des appréciations …… …… ……
Total des appréciations : fable ………………. moyen ……………….. fort ………………….
3. Sommaire
Points forts Points négatifs Commentaires
1. ……………………………

2. ……………………………

3. ……………………………

4. ……………………………

5. ……………………………

6. ……………………………

7. ……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

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…………………………………………………………

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4. Evaluation globale 5. Recommandations
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………………………………………………………………

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………………………………………………………………

Engagement …

Non engagement …

En attente …

Attention …

Faire tests …

Faire un entretien avec le supérieur immédiat …

Aviser le candidat du refus …

Les tests de sélection(*)

Les tests se définissent comme des épreuves utilisées pour mesurer des dimensions liées à un ensemble de critères physiques et mentaux à propos des candidats et pouvant prédire ce que ceux-ci auront naturellement tendance à faire dans des circonstances futures pour exécuter les tâches du poste vacant

Chaque épreuve est standardisée, étalonnée et validée par un grand nombre d’expériences

L’objectif de ceux-ci est triple:

faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste ;

repérer les aptitudes, attitudes ou caractéristiques de comportement des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste ;

Comparer et classer des candidats entre eux.

Ils n’ont de valeur qu’en référence à des objectifs de mesure et ne peuvent donc être interprétés dans l’absolu ; ils présentent un risque quand on les utilise isolément ou qu’on les analyse sans savoir-faire professionnel

Les tests se présentent sous de multiples formes, informatisées ou non.

Quelques types de tests : tests d’intelligence, tests d’aptitudes, tests projectifs, tests de connaissances, tests de personnalité, tests d’intérêts, tests d’efficience…

Le centre d’évaluation*

Il consiste en une procédure qui utilise de multiples outils (tests, mises en situation, etc.) d’évaluation des RH à des fins précises, telles que la sélection, la promotion, le développement de la carrière ou toute autre décision relevant du domaine de la GRH. C’est une technique qui sert surtout à évaluer le potentiel des individus.

Le centre dévaluation cherche avant tout à identifier les caractéristiques personnelles et les comportements exigés pour un poste donné ainsi qu’à répondre à des besoins individuels déterminés

La graphologie (*)

C’est une technique qui étudie les caractéristiques mentales, intellectuelles ou personnelles d’un candidat par son écriture, sans sa présence et à partir des exigences du poste.

La graphologie a ses adeptes et ses experts ainsi que ses détracteurs. De plus en plus utilisée dans le domaine de la sélection des RH, elle permet de pour ses adeptes de faire ressortir chez des candidats, des aspects que les autres techniques ne font pas ressortir

Avantages et inconvénients des principales techniques de sélection

Technique Avantages Inconvénients
Entrevue 1. Occasion pour l’employeur de contrôler certaines informations contenues dans le C.V et/ou le formulaire de demande d’emploi, de les approfondir, d’explorer les motifs et intérêts du candidats

2. Occasion pour le candidat d’apprendre des choses sur le post en question, sur ses exigences, sur l’entreprise en général, sur les possibilités de promotion.

3. Le candidat et le représentant de l’employeur peuvent échanger de l’information pour voir si les besoins du candidats sont compatibles avec ceux de l’entreprise.

4. Outils couramment utilisés pour des RH qualifiées, spécialisées, des postes de cadres

1. Tous les dangers possibles dans la conduite de l’entrevue inhérents à la formation et à la compétence des interviewers

2. Tous les risques inhérents à un manques au niveau de la validité du contenu de l’entrevue.

3. Outil fragile de sélection à cause du peu de temps imparti.

Test 1. Peut évaluer un candidat en le comparant à d’autres.

2. Peut évaluer un candidat par rapport aux tâches du poste vacant.

3. Peut permettre à l’entreprise de vérifier les compétences et les habiletés d’un candidat.

4. Peut fournir des indications pertinentes en un minimum de temps.

5. Peut faire apparaître les faiblesses du candidats pouvant constituer un handicap pour le poste.

1. Son utilisation suscite des questions (sur sa validité, son fondement scientifique, sa capacité prédictive, etc.)

2. Pour plusieurs sortes de test, il faut avoir recours à des spécialistes pour l’analyse des résultats.

3. Peut provoquer de l’anxiété chez le candidat et réduire ses possibilités.

4. Ne permet pas de juger de la valeur d’un candidat en tant qu’individu.

Centre d’évaluation 1. Utilise des simulations qui reflètent la réalité fidèle des tâches à accomplir

2. Standardise des situations qui facilitent la comparaison des candidats.

3. Sa validité est parfois supérieure aux autres techniques.

4. Le candidat peut mieux voir les exigences du poste et ses attentes deviennent plus réalistes.

5. Garantit une bonne objectivité

1. L’évaluation doit être faite par des spécialités.

2. Certaines conditions doivent être respectées (présence de plusieurs évaluateurs, regroupement des candidats évalués tous en même temps et au même endroit, etc.)

3. Les coûts sont élevés.

4. Le recours à plusieurs techniques exigent une préparation très soignée.

Questions situationnelles 1. Peuvent être insérées dans une entrevue ou posées par écrit.

2. Permettent de dégager des conclusions de même nature que le centre d’évaluation

3. Peuvent être utilisées à peu de frais.

4. Peuvent faire valoir les capacités du candidat.

1. Permettent un moins grand nombre d’observation que les centres d’évaluation.

2. Le succès de cet outil dépend de la pertinence des cas soumis par rapport au poste à pouvoir.

3. Pas d’interaction entre les participants.

La qualité des techniques

Un instrument de sélection n’est pas seulement choisi en fonction de ce qu’il est, mais aussi en fonction de sa capacité à établir des liens entre des prédicteurs* et des critères de succès*

La qualité d’une technique de sélection contribue à l’efficacité des décisions pour choisir le candidat qui répond le mieux aux exigences du poste vacant. Cette qualité dépend de la façon avec laquelle chaque technique a été analysée en fonction des concepts fondamentaux que sont :

La validité* : elle désigne le degré de précision qu’un instrument de sélection doit fournir

La fidélité*: elle réfère à la cohérence de l’instrument appliqué lors de la sélection des candidats. En indiquant la stabilité de cet instrument, la fidélité repose en fait sur la cohérence et la stabilité des résultats obtenus à des moments différents

L’utilité : elle mesure l’importance de la décision prise lors de la sélection en traduisant la différence entre les coûts et la qualité des décisions de sélection. Elle apprécie la rentabilité d’un instrument de sélection

En plus des limites tenant à la validité de l’outil proprement dit, chaque instrument de sélection suppose d’être bien maîtrisé. C’est tout particulièrement vrai pour l’entrevue. Il pose le problème de la compétence de celui qui la mène : la valeur d’un entretien est inséparable des comportements et attitudes de l’interviewer*. Si celui-ci n’y prend pas garde, son entrevue sera affectée de toutes sortes de biais comme l’effet de halo*, le biais de projection*, les préjugés, etc.

Accueil et intégration

Définition

Après l’étape d’embauche, il est indispensable de mettre en place des procédures d’accueil et d’intégration afin de faciliter l’entrée et l’adaptation du nouveau salarié dans l’entreprise.

L’accueil peut être défini comme le processus de diffusion des informations nécessaires au nouveau salarié pour comprendre l’organisation dans laquelle il va travailler. L’accueil vise à ces objectifs suivants :

- faire connaître l’entreprise au nouvel embauché dans la mesure où tout lui reste encore inconnu (règles de sécurité, espace de vie et de travail, l’organigramme, les responsables,…),

- créer rapidement une image favorable de l’entreprise chez le nouveau pour qu’il ait l’envie d’y rester,

- obtenir un comportement positif à l’égard de son travail et de l’organisation,

Quant à l’intégration, c’est l’ensemble de moyens destinés à faciliter l’implication des nouveaux employés dans l’entreprise. Différencié à l’accueil, l’intégration vise à aider le nouveau employé à atteindre un niveau de performance optimale le plus rapidement possible. Il s’agit d’un véritable processus de socialisation. Cependant, il est à noter que la réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi de l’adaptation.

Rôle de l’accueil et d’intégration

Après l’embauche, l’accueil et l’intégration peuvent être considérées comme l’étape ultime du processus d’acquisition des RH. C’est d’elles que dépend la qualité des décisions faites durant le processus de recrutement et de sélection car c’est dans cette étape que le nouveau employé décide de rester ou de partir. En fait, le « bon » candidat est, non seulement celui dont les compétences techniques sont présentes, mais aussi celui qui est capable d’intégrer les attentes de l’entreprise.

Techniques d’accueil

En général, quand les nouveaux employés commencent leur travail dans l’entreprise, de nombreuses questions leurs viennent à l’esprit, telles que : Qu’est-ce que mon entreprise va devenir ? Comment le patron va se comporter à mon égard ? Est-ce que je pourrai mener à bien mon travail ? Est-ce que je m’entendrai bien avec mes collègues ? Ces questions peuvent avoir une réponse immédiate mais dans la plupart des cas, elles sont laissées en suspens.

C’est pourquoi, il nécessite que l’entreprise prépare bien l’étape d’introduction du nouveau salarié dans l’entreprise, afin de :

- Assurer que les personnes que le nouveau va rencontrer au premier (par exemple, la réceptionniste au bureau d’accueil, le superviseur ou l’assistance du chef de service) sont au courant de son arrivée et savent bien ce qu’il devra faire.

- Réserver un certain temps de rencontre, de discussion sur le travail, les gens, … afin d’éviter le fait que le nouveau doit retourner plusieurs fois vers le bureau d’accueil ou le responsable direct.

- Bien assurer que l’équipe d’accueil est compétent dans le domaine et bienveillant aux nouveaux arrivés.

- Au cas où le nouveau doit se déplacer immédiatement après la rencontre, il est nécessaire de lui fournir un plan.

- Eviter de faire attendre le nouveau dans sa première journée de travail dans l’entreprise.

En général, les entreprises font intervenir dans cette étape d’accueil l’institution du tutorat. Le tuteur est chargé de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation en lui fournit les informations nécessaires.

Principaux documents nécessaires à fournir aux nouveaux embauchés

- Une brève description de l’entreprise : sa date de création, son histoire, ses produits, son organigramme et système de management,…

- Les conditions de base du travail : heures de travail, les jours fériés et congés payés, système d’assistance et d’assurance sociale,…

- Système de paiement : échelle de salaire appliquée, date et moyen de paiement, déductions,…

- Règlement intérieur, procédure disciplinaire,…

Procédure d’intégration

L’intégration dure plus longtemps que la simple d’accueil et elle suppose un suivi pendant une certaine période d’essai. Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels : un entretien après trois mois, six mois et un an, par exemple. Certaines entreprises organisent également un suivi collectif, constituant dès l’embauche un groupe de personnes qui bénéficient ensemble d’une partie de la procédure d’accueil et qui, périodiquement, se retrouvent pour faire le point, avec un responsable de la fonction personnel, de leur intégration.

La qualité de l’intégration a un impact fort sur la performance au travail :



QUESTIONS DE SYNTHESE

1. Qu’est-ce que le recrutement ?
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2. Définissez ce qu‘est la sélection et expliquez l’intérêt d’élaborer une approche rigoureuse en sélection :
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3. Quels sont les deux types d’erreur susceptibles de se produire en sélection ?
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Cas Sté SNTR (1)

Christophe LUCAS travaille à la Société Nationale du Transport et du Rail. Il dirige l’établissement régional de Metz qui compte 450 personnes. Depuis plusieurs années, la procédure de recrutement du personnel est demeurée la même : Christophe LUCAS adresse à la Direction des Ressources Humaines à Paris un formulaire de demande pour combler le ou les postes vacants centrale. Les responsables de la gestion des emplois et des compétences de la DRH centrale se chargent du recrutement et font passer les entrevues à Metz. La seule participation de M. Christophe LUCAS est de choisir un candidat lorsque deux candidats ou plus ont été retenus. Sinon, Il rencontre le nouveau candidat lors de son engagement définitif. Cette façon de procéder est relativement longue et surtout très coûteuse, parce que les responsables du recrutement doivent se déplacer de Paris à Metz pour rencontrer les candidats et faire passer les entrevues.

Depuis quelques années, la direction générale de la SNTR doit faire face à des compressions budgétaires importantes. Afin de diminuer les coûts de recrutement, les hauts responsables de la SNTR ont décidé de décentraliser une partie des services de la DRH et de confier aux établissements régionaux plusieurs activités, dont celle de combler les postes vacants. Cependant, chaque établissement doit respecter les restrictions budgétaires imposées par la direction générale de la SNTR pour gérer la masse salariale annuelle qui lui incombe aussi maintenant. A la suite de cette décentralisation, Christophe LUCAS doit engager un directeur adjoint qui s’occupera principalement des ressources humaines. Mais il ne dispose que de quelques semaines pour trouver la personne idéale. En effet, à la suite de la nouvelle répartition des activités RH, le nouveau directeur adjoint devra engager cinq employés à temps plein et quatre employés à temps partiel au cours des deux prochains mois.

Christophe LUCAS n’est pas un spécialiste de la GRH et il ne sait que faire. Il communique avec la DRH centrale qui lui recommande un expert local, c’est-à-dire vous, pour l’aider à mener à bien cette mission. Quelques jours plus tard, vous rencontrez Christophe LUCAS et, après lui avoir expliqué les effets de la nouvelle politique, vous commencez votre travail.

1. Préparez une description de poste pour le nouveau directeur adjoint des ressources humaines et énumérer les principales taches que le titulaire devra accomplir.
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2. A partir de votre description de poste, préparez une offre d’emploi et note interne, en tenant compte des exigences que vous considérez comme importantes.
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Cas Sté SNTR (2)

Le processus de recrutement de la SNTR commence par la définition du poste à pourvoir pour se terminer par un affichage du poste à l’interne tout en procédant au recrutement à l’externe. Cette démarche est relativement souple afin de permettre au responsable recrutement de ne pas limiter son choix aux candidats déjà employés à la SNTR. Dans le cadre de la décentralisation, le processus demeure identique mais relève maintenant du directeur d’établissement régional. Après sa rencontre avec vous, Christophe LUCAS passe à l’étape suivante de la procédure de recrutement. Etant donné l’importance du poste, Christophe LUCAS décide de recruter au niveau national. Deux semaines plus tard, il effectue un tri parmi tous les curriculum vitae reçus. Il examine de plus près les curriculum vitae de trois candidats qui se démarquent de l’ensemble des postulants :

René LEBRUN, le premier candidat, travaille dans l’établissement régional SNTR de Lille. Il a été engagé il y a 15 ans : il est âgé de 47 ans, marié et père de trois enfants. Il est titulaire d’un DUT en gestion des entreprises et des administrations et d’un certificat en informatique. René LEBRUN connaît parfaitement le fonctionnement d’un établissement régional, puisqu’il a occupé plusieurs postes au sein du groupe auquel il est attaché. Actuellement, il s’occupe, en plus de son travail habituel de comptabilité, des feuilles de présence et des dossiers du personnel. Par contre, il n’a aucune expérience dans le domaine du recrutement du personnel. Depuis quelques années, il a participé à plusieurs séminaires de formation en ressources humaines offerts par l’Association Nationale des Directeurs en Ressources Humaines (ANDRH). Malheureusement ces cours ne sont pas reconnus officiellement par la SNTR. Sur le plan social, il fait partie de divers comités sportifs de sa ville. Dans le cadre de ses entretiens annuels d’appréciation, son rendement est considéré comme allant de passable à bon. Ses patrons et ses collègues l’apprécient.

Angèle DUBOIS, la deuxième candidate, détient une maîtrise en psychologie du travail et termine un DESS en gestion des ressources humaines (à temps partiel) dans une université reconnue. Elle est âgée de 26 ans et travaille depuis un an comme assistante au recrutement pour une grande société de la région de Paris. De plus, elle est bilingue, connaît l’informatique et peut exécuter certaines activités administratives, puisqu’elle a occupé un poste de secrétaire pendant un an avant de reprendre ses études. Elle n’est pas mariée, mais a un enfant. Elle est membre de l’ANDRH et recherche un emploi qui lui permettra d’occuper, dans quelques années, un poste présentant des défis intéressants à relever. Dans ses loisirs ; elle pratique beaucoup de sports tant individuels que collectifs, elle participe à une crèche parentale et aime la lecture.

Michel ROGER, le dernier candidat, est âgé de 45 ans, divorcé et père de deux enfants. M. ROGER détient une maîtrise en droit du travail, qu’il a obtenu en s’inscrivant à des cours du soir à l’université de Metz. Il a aussi suivi quelques cours de comptabilité, mais sans terminer son certificat. Il a travaillé pendant 14 ans pour la direction des ressources humaines d’une grande entreprise de machines agricoles de la région de Metz. Dans cette entreprise, il a occupé plusieurs postes au service de la paie, commis de bureau, agent de recrutement, puis responsable du service du recrutement, poste qu’il occupait lors de son licenciement. La fermeture de l’entreprise pour laquelle il travaillait est attribuable à de durs conflits syndicaux suite à la récession économique dans le secteur des machines outils. Il est au chômage depuis huit mois. Actuellement, il suit des cours en informatique et participe à plusieurs séminaires en gestion des ressources humaines. Ses loisirs tournent autour du jeu d’échecs et de la pratique de haute montagne (randonnées et alpinisme).

M. Christophe LUCAS désire avoir une meilleure idée des forces et faiblesses de ces trois candidats avant de les rencontrer. Pour lui venir en aide, vous devez répondre aux questions ci-dessous.

1. D’après votre lecture des trois dossiers, quelle candidature faut-il retenir (en vous basant sur votre intuition) ?

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2. Quels sont les critères de sélection que vous jugez les plus importants pour choisir un directeur adjoint ? Justifiez votre réponse.

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3. Inscrivez vos critères de sélection dans le tableau ci-dessous (au besoin, utilisez une autre page) et pondérez-les de façon à montrer l’importance que vous accordez à chacun de ceux-ci.

CRITERES DE SELECTION

(pondération)

CANDIDATS

René LEBRUN Angèle DUBOIS Michel ROGER

1. ____________

(……….)

2. ____________

(……….)

3. ____________

(……….)

4. ____________

(……….)

4. A partir de ce tableau, évaluez les dossiers des trois candidats. Quel candidat serait engagé ?

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5. Trouvez-vous pertinent d’établir une liste des critères de sélection lorsque vous devez choisir un candidat ? Comparez votre réponse à la question 1 avec votre réponse à la question 4 ?

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Cas Rhéa

Les Editions Rhéa sont spécialisées dans la publication d’écrits scientifiques en langue française. Elles ont su développer leur marché dans tous les pays francophones, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou en Amérique. Avec ses petites unités ou agences, Rhéa a pu pénétrer facilement le marché local de chaque pays. Mais tout est contrôlé par la maison-mère, en particulier tout ce qui a trait aux questions d’argent à investir dans une nouvelle publication. Il est donc nécessaire d’établir un contrôle rigoureux en ce qui concerne la gestion financière de l’entreprise.

Le contrôle est actuellement assuré par le responsable du service financier, Jean Pichette. Mais, au vu de l’importance des sommes distribuées aux agences à travers le monde et de leur accroissement, la direction de l’entreprise prévoit de créer d’ici six mois au plus un poste de contrôleur comportant davantage de spécificités, à savoir l’analyse des budgets, des régularisations ponctuelles, etc… Le futur titulaire de ce poste serait situé hiérarchiquement entre le responsable du service financier et le chef comptable. Ceci libérerait du temps à Jean Pichette, afin qu’il puisse s’occuper de stratégie, d’investissements financiers, et de tous les autres aspects de la finance de Rhéa.

Vu l’importance de ce nouveau poste de contrôleur, les membres de la direction pensent qu’il est préférable que son titulaire soit un expert comptable avec une bonne connaissance des pratiques de contrôle. Actuellement, le chef comptable connaît bien les rouages de l’entreprise, mais doit prendre sa retraite dans deux ans, et sera remplacé par un comptable déjà en poste dans l’entreprise et qui sera promu. Pour l’instant, quinze personnes font partie du service financier, dont six comptables qui, tous, suivent des cours en vue d’obtenir, à long terme, le DECF (diplôme d’expertise comptable et financière). La moyenne d’âge en est de 41 ans, le plus jeune ayant 28 ans (en poste depuis 6 ans) et le plus âgé 45 ans (en poste depuis 8 ans, c’est lui qui sera promu chef comptable dans deux ans).

Pour pourvoir le futur poste de contrôleur, les membres de la direction hésitent entre deux possibilités :

• Le recrutement interne. Les membres de la direction préféreraient cette solution, car les seules personnes qui ont quitté Rhéa jusqu’à présent étaient motivées par le peu de possibilités de promotion. Désigner un contrôleur de l’intérieur constituerait donc l’amorce d’une politique affichée de gestion des carrières dans l’entreprise. La direction a ainsi chargé Jean Pichette d’analyser les aptitudes des comptables en poste, afin de déterminer si l’un ou l’autre a un profil qui pourrait correspondre à celui de contrôleur. Le problème reste qu’aucun n’a prévu d’obtenir le DECF requis avant trois ans au moins…

• Le recrutement externe. Si ce dernier point demeure sans changement, Rhéa sera contrainte de s’adjoindre du “sang neuf”. Ce serait également bénéfique, car l’entreprise pourrait en profiter pour recruter quelqu’un ayant des compétences en informatique de gestion en réseau, dans la perspective de centraliser toutes les opérations des agences à travers le monde vers la maison-mère. Par conséquent, faire appel à des candidats extérieurs répondrait davantage aux besoins de Rhéa, tout en insufflant un nouveau dynamisme au service.

1. Quelles sont les spécificités (avantages et inconvénients / contraintes) du recrutement interne et du recrutement externe pour Rhéa ? Pourquoi le recrutement externe s’impose-t-il ici ?

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2. Dressez le profil du candidat “idéal” pour ce poste.

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3. Quelles sources vous paraissent les plus efficaces pour attirer des candidats en adéquation avec le profil recherché (argumentez vos choix).

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Recruitment

Recruitment involves attracting individuals on a timely basis, in sufficient numbers and with appropriate qualifications, to apply for jobs. Unless a sufficient number of qualified prospects apply for a job, the company cannot have a truly selective employment system. When human resource planning indicates a need for new employees, the firm may evaluate the possibility of using alternatives to hiring in order to meet the demand for its goods and/or services.

The recruitment process must also consider the internal and external environments.

Frequently, recruitment begins when a manager initiates an employee requisition. The requisition specifies job title, department, the date the employee is needed, and other details. The next step in the recruitment process is to determine whether qualified employees are available within the firm or must be recruited externally. External recruitment sources include:

(1) high schools and vocational schools,

(2) community colleges,

(3) colleges and universities,

(4) competitors and other firms,

(5) unemployed and self- employed workers.

Recruitment methods are the specific means by which potential employees are attracted to the firm. Internal methods include job posting and bidding. External methods include: advertising, employment agencies, recruiters, special events, internships, executive search firms, professional associations, and employee referrals.

Adverse impact occurs when members of protected groups receive unequal consideration for employment.

Selection

Selection is the process of choosing from a group of applicants those individuals best suited for a particular position. External and internal factors continue to influence the selection process -legal considerations, in particular. Managers must be keenly aware of the effect of legislation, regulations, and court decisions as they engage in selecting new employees. Other factors that affect the selection process include:

- the time available to make the decision;

- the organizational hierarchy;

- the number of people in the applicant pool;

- the type of organization;

- the use of probationary periods.

The effectiveness of the selection process can significantly influence, and is itself affected by, the other functional areas of Personnel. The selection process begins with an initial screening of applicants to remove individuals who obviously do not fulfill the position requirements. The next step in the selection process involves having the prospective employee complete an application blank. The employer evaluates it to determine whether there appears to be a match between the individual and the position.

Selection tests may next be administered to assist in assessing the applicant’s potential for success with the organization. When tests are used as selection tools they should be reliable, valid, objective, and standardized. The employment interview is next considered. Interviews may be distinguished by the amount of structure or preplanned format they possess.

The purpose of the reference check is to provide additional insight into the information in the application blank and to verify its accuracy. A background investigation may be helpful in determining whether past work experience is related to the qualifications needed for the new position. After information has been obtained from the preceding steps, the actual hiring decision must be made. The person whose qualifications most closely conform to the requirements of the open position should be selected. When a decision has been made to extend a job offer, the next phase of the selection process involves the successful passing of a physical examination. Assuming that no medical problems are discovered in the physical examination, the applicant can then be employed.

Sommaire :
1. Définition et évolution de la GRH dans l’entreprise
1.1. Définition de la GRH
1.2. Evolution de la GRH dans l’entreprise
2. Proposition d’un modèle d’analyse de la GRH
2.1. Les domaines d’intervention et les activités de GRH
2.1.1. Stratégie d’acquisition
2.1.2. Stratégie de rétribution
2.1.3. Stratégie de développement
La formation
La gestion des carrières
La gestion des emplois
2.1.4. Stratégie d’animation
La communication
La santé et sécurité
La gestion du stress
2.1.5. Stratégie de négociation
2.2. Les objectifs de la GRH : attentes et besoins de ses clients
2.2.1. L’organisation
2.2.2. Le groupe
2.2.3. Les salariés
2.2.4. Les « externes à l’entreprise »
2.3. La performance globale : une conception à quatre dimensions
2.3.1. Dimension économique (Organisation)
2.3.2. Dimension sociale (Salariés)
2.3.3. Dimension politique (Légitimité de l’organisation auprès des groupes externes)
2.3.4. Dimension systémique (groupes)
3. Rôle et contexte de la GRH
3.1. Le rôle de la GRH
3.1.1. Rôle et position dans l’organisation
3.1.2. Rôle et compétences nécessaires d’un responsable du SRH (manager des RH)
3.1.3. GRH et environnement
3.1.4. GRH et intégration stratégique
3.2. Les conditions de mise en œuvre pour une GRH réussie
3.2.1 Pour une GRH résolument partagée
3.2.2. Une politique de communication interne renforcée
INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RH (PSRH)
Les techniques de planification
LE RECRUTEMENT
Définition
Détermination du besoin de recrutement
Préparation du recrutement
Choix des sources de recrutement
Développement 2 : Mobilité et gestion des carrières
LA GESTION DES CARRIERES
Les principes
Rétribution 1 : Les systèmes de rémunération
LA REMUNERATION
L’EVALUATION ET LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS
Les outils de l’évaluation des emplois
Les techniques d’évaluation des emplois
Rétribution 2 : Appréciation des RH
L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Les techniques d’évaluation
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* Définition au lexique