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Rôle de la Gestion des Ressources Humaines dans l’organisation

3. Rôle et contexte de la GRH

L’ensemble du modèle ARDAN se déploie dans le cadre de l’environnement de l’entreprise à la fois externe et interne selon les objectifs fixés. Ces objectifs sont déterminés par la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, il s’agit d’intégrer les stratégies de GRH à la vision stratégique de l’organisation. Ainsi, la GRH doit à la fois établir des liens stratégiques avec les autres fonctions dans l’entreprise : financières, techniques et commerciales et des rapports étroits entre une gestion à court terme (tâches courantes, suivi administratifs) et des orientations à plus long terme (prévisions, projets, mise en œuvre de changements organisationnels).

3.1. Le rôle de la GRH

La finalité de la GRH est d’assurer une bonne adéquation entre les moyens humains et les besoins de l’organisation : adéquation en effectifs, en compétences et mises en place en temps voulu.

La GRH s’attache également à créer les conditions de motivation et d’implication du personnel. Elle contribue à satisfaire les aspirations des salariés dans leur travail ainsi que l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.

Elle assure la prise en compte du facteur humain dans l’Entreprise en associant progrès économique et progrès social.

Pour bien la définir, on peut dire que la GRH consiste en un ensemble de techniques et de processus d’intégration des individus (RH) dans la conduite et la réalisation des objectifs de l’organisation tout en considérant les personnes comme une ressource et non comme un coût.



Proactif

RELATIONS HUMAINES

RESSOURCES HUMAINES

PERSONNEL

Minimisation

Optimisation

(Coûts)

(Ressources)

RELATIONS SOCIALES

DEVELOPPEMENT SOCIAL

ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Réactif

3.1.1. Rôle et position dans l’organisation

L’évolution de la fonction RH dans l’entreprise nécessite d’élaboration d’un service RH dans l’organigramme d’entreprise car il est nécessaire de :

– Spécifier les tâches qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise

- Regrouper ces tâches sous des postes dans le cadre d’une méthode ou d’une structure logique

- Pourvoir ces postes par des personnes qui possèdent des compétences pour exécuter le travail et leur déléguer de l’autorité ainsi que des responsabilités attachées à chacun des postes.

La figure suivante illustre le rôle à la fois d’appui, d’assistance et de pilotage du service RH dans une entreprise de grande taille.



DIRECTION GENERALE

Direction des achats

Direction marketing

Direction finance comptabilité

Direction ressources humaines

Direction des opérations pour les établissements

Etablissement A

Etablissement B

Etablissement C

Service achat – vente

Service RH

Dans les PME, les modes de prise en charge de la fonction GRH varient en fonction du degré d’implication du dirigeant et du degré de formalisation organisationnel en matière de GRH :



3.1.2. Rôle et compétences nécessaires d’un responsable du SRH (manager des RH)

A partir de la complexité de la fonction ressources humaines dans l’entreprise, le responsable des RH doit assumer des rôles spécifiques comme suit :

* Le manager des RH collabore avec la direction dans :

- renforcement de la compétitivité par des stratégies claires sur ressources humaines

- construction des objectifs en RH dans le plan général

- application de nouvelles approches en RH qui donnent des bénéfices pour l’entreprise

* Le manager des RH assiste d’autres managers pour :

- rendre conscience de leur responsabilités dans la gestion des employés

- identifier les problèmes de management qui peuvent être résolus par le renforcement de l’efficacité de la GRH

- travailler avec d’autres pour développer des disciplines homogènes et efficaces

- fournir assistance dans recrutement, promotion et résolution des problème

* Le manager des RH assiste les employés pour :

- assurer que les règlements reliés à la gestion du personnel sont appliqués régulièrement

- gérer les politiques sociales

- résoudre des problèmes affectant leur efficacité

- assurer un bon environnement de travail

Pour bien assumer ces rôles et responsabilités, le manager des ressources humaines doit acquérir les connaissances et compétences suivantes :

Au niveau de la formation, il doit avoir des connaissances solides en gestion des ressources humaines ou en relations industrielles,

Au niveau de l’expérience, il doit avoir une bonne expérience dans le secteur d’activité de l’entreprise

Au niveau des qualités personnelles, il doit posséder des aptitudes pour communiquer une vision, influencer et persuader ; avoir des habiletés au plan de la communication, de la conceptualisation et de la créativité ; avoir un sens de l’éthique, de la confiance en soi, de l’enthousiasme et de l’initiative.

3.1.3. GRH et environnement

La GRH évolue dans un environnement interne & externe qui l’influence inévitablement.

a) environnement interne

Pour ce qui concerne l’environnement interne, les thèmes principaux qui le constituent sont :

– les caractéristiques générales et orientations prises par l’organisation : les performances, missions, objectifs, stratégies, politiques, …

- la Direction générale : le dirigeant, l’équipe de direction, le style de « leadership », …

- la culture d’entreprise : les valeurs, l’histoire, les orientations, …

- les Ressources Humaines : dans leur ensemble, les groupes de travail, la présence ou pas de syndicats, …

b) environnement externe

De la même manière, l’environnement externe revêt une importance capitale pour la GRH. On peut citer entre autres l’aspect :

- économique : le contexte, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt, la fiscalité, la concurrence, …

- socioculturel : la démographie, la place de la femme professionnellement, le système de valeur, les convictions, …

- politico-juridique : le gouvernement, les lois et règlements, le rôle de l’état, les contrats avec les salariés

- technologique : innovations et recherches, effets de l’automatisation

- éthique, normes de conduite : sociales, personnelles, organisationnelles.

C’est donc dans cet environnement que la GRH intervient et doit assurer ses activités.

L’environnement de la GRH



Activités de GRH

. Planification des effectifs

. Analyse des emplois

. Evaluation des emplois

. Rémunération directe

. Avantages sociaux

. Recrutement

. Sélection

. Evaluation de la performance

. Formation

. Gestion des carrières

. Rapports collectifs

. Contrats de travail

. Gestion du temps

. Santé et sécurité

. Motivation, leadership

. Communication

. Gestion de l’équité

. Gestion de la discipline

. Gestion du stress

. etc. …

. Objectifs de l’organisation à réaliser

. Salariés avec leurs attentes, leurs motivations et leurs capacités

. Tâches avec leurs exigences et leurs rémunérations

. Supérieurs immédiats avec leur style de leadership

. Objectifs organisationnels réalisés

. Salariés motivés et satisfaits

. Tâches exécutées

. Supérieurs immédiats avec un style de leadership adéquat

. Image sociale de l’organisation

. caractéristiques

. orientations

. direction

. culture d’organisation

. ressources humaines

. économique

. socioculturel

. politico-juridique

. technologique

. éthique

3.1.4. GRH et intégration stratégique

Chaque organisation, chaque entreprise, pour réaliser son objet social, arrête une stratégie générale, à partir de ce qu’elle veut faire ( le plan) et de ce qu’elle veut être ( le projet), qui prend corps grâce aux ressources humaines.

Le but fondamental de la GRH est donc de faire en sorte que ces ressources prennent en charge la stratégie, de sa conception à la production du résultat attendu.



Les raisons d’une intégration des ressources humaines dans la stratégie

Elles sont nombreuses et identifiables :

les exigences croissantes de qualité et de service client

l’adaptation permanente des structures de fonctionnement en raison de l’évolution des attentes des clients

l’accélération de l’innovation technologique ou de la réglementation

l’ajustement indispensable de la ressource la plus importante, la Ressource Humaine, au plan quantitatif comme à celui du niveau des qualifications

la réduction des coûts de production ou l’approche du marché

la turbulence et l’imprévisibilité de l’environnement

etc…

Conséquences et enjeux de cette intégration

Dés lors qu’une entreprise modifie sa stratégie, son organisation ou ses méthodes de production/ventes, des interactions existent (voir schéma page précédente).

L’incidence provoquée sur les activités influence directement la gestion des ressources humaines (nouvelles exigences en matière de qualification et de postes de travail).

A l’inverse, la réflexion stratégique peut s’appuyer sur les ressources humaines disponibles ou potentielles de l’entreprise, porteuses de compétences et de motivations pour en déduire un aménagement de ses choix stratégiques ou organisationnels.

Généralement, les deux approches sont mises en œuvre de façon itérative pour faire émerger les réponses les plus pertinentes face aux problèmes posés.

Dans cette logique, une part importante de l’action de gestion des Ressources Humaines, consiste à piloter et gérer les écarts quantitatifs et qualitatifs par la mise en œuvre d’une politique globale de GRH assortie d’objectifs par domaine d’action.

Administrer et gérer dans le cadre d’une politique cohérente

Administrer le personnel c’est appliquer la loi, la réglementation et les dispositions contractuelles (paie, congés, …). Cette approche administrative a longtemps prévalu. Elle demeure nécessaire, mais ne suffit plus.

Gérer les ressources humaines c’est exercer les différentes missions de la gestion des ressources humaines (différentes démarches de recrutement, d’appréciation, de formation, de rémunération, …) dans le sens des orientations politiques choisies. Le droit du travail (et éventuellement les conventions collectives) détermine le cadre général de cette gestion.

La politique de gestion des Ressources Humaines définit les grands axes qui orientent les choix de gestion. Elle permet aussi de les coordonner, évitant que les choix en matière de recrutement ne viennent contredire les choix en matière de classification ou de rémunération, etc… La politique explicite le but unificateur des actes multiples de la gestion, elle en fonde la cohérence (voir schéma ci- après).



Pour obtenir l’adéquation quantitative et qualitative de la RH aux besoins

En tant que moyen, la ressource humaine doit correspondre aux besoins induits par la stratégie adoptée pour aborder le marché. Chaque entreprise doit donc définir une politique d’adéquation quantitative et qualitative des ressources humaines. Elle se concrétise généralement dans une démarche de gestion des emplois et des personnes ; l’enjeu étant la performance économique et l’adaptation de la réponse aux marchés de l’entreprise.

Pour obtenir un comportement entrepreneurial des RH

Cette ressource a la particularité (et non l’inconvénient !) d’être humaine, c’est à dire sujet de ses actes, plus ou moins motivée, plus ou moins impliquée, plus ou moins désireuse de prendre en charge la stratégie de l’entreprise pour laquelle elle travaille.

Cette dimension est capitale dès lors que le travail consiste :

à réagir rapidement aux sollicitations du marché

à prendre des initiatives d’utilisation du système d’information

à participer à l’élaboration de la stratégie

La nature nouvelle du travail exige l’implication, car il faut désormais savoir convaincre pour vendre et reconnaître qu’il n’existe plus de situation acquise.

L’engagement commercial d’une entreprise devient déterminant, face à une clientèle qui sait comparer entre elles les différentes entreprises d’un même secteur, après avoir appris à les fréquenter (absence de fidélité).

Chaque entreprise cherche donc à stimuler cette implication en définissant sa politique de dynamisation des énergies ; la préoccupation d’adéquation d’une ressource n’ayant pas de sens si l’entreprise omet la préoccupation de développement entrepreneurial.

Sommaire :
1. Définition et évolution de la GRH dans l’entreprise
1.1. Définition de la GRH
1.2. Evolution de la GRH dans l’entreprise
2. Proposition d’un modèle d’analyse de la GRH
2.1. Les domaines d’intervention et les activités de GRH
2.1.1. Stratégie d’acquisition
2.1.2. Stratégie de rétribution
2.1.3. Stratégie de développement
La formation
La gestion des carrières
La gestion des emplois
2.1.4. Stratégie d’animation
La communication
La santé et sécurité
La gestion du stress
2.1.5. Stratégie de négociation
2.2. Les objectifs de la GRH : attentes et besoins de ses clients
2.2.1. L’organisation
2.2.2. Le groupe
2.2.3. Les salariés
2.2.4. Les « externes à l’entreprise »
2.3. La performance globale : une conception à quatre dimensions
2.3.1. Dimension économique (Organisation)
2.3.2. Dimension sociale (Salariés)
2.3.3. Dimension politique (Légitimité de l’organisation auprès des groupes externes)
2.3.4. Dimension systémique (groupes)
3. Rôle et contexte de la GRH
3.1. Le rôle de la GRH
3.1.1. Rôle et position dans l’organisation
3.1.2. Rôle et compétences nécessaires d’un responsable du SRH (manager des RH)
3.1.3. GRH et environnement
3.1.4. GRH et intégration stratégique
3.2. Les conditions de mise en œuvre pour une GRH réussie
3.2.1 Pour une GRH résolument partagée
3.2.2. Une politique de communication interne renforcée
INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RH (PSRH)
Les techniques de planification
LE RECRUTEMENT
Définition
Détermination du besoin de recrutement
Préparation du recrutement
Choix des sources de recrutement
Développement 2 : Mobilité et gestion des carrières
LA GESTION DES CARRIERES
Les principes
Rétribution 1 : Les systèmes de rémunération
LA REMUNERATION
L’EVALUATION ET LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS
Les outils de l’évaluation des emplois
Les techniques d’évaluation des emplois
Rétribution 2 : Appréciation des RH
L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Les techniques d’évaluation