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Mobilité et gestion des carrières – Gestion des RH

Développement 2

Mobilité et gestion des carrières

(version provisoire)

LA GESTION DES CARRIERES

Définition (*): la gestion des carrières est un ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences

Les principes

Face à un besoin de main d’œuvre, une organisation a le choix de recruter à l’extérieur sur le marché du travail, soit de trouver au sein de sa structure la ou les personnes nécessaires. Dans le cas du recours à la structure interne, la question se pose de l’intérêt que l’organisation peut trouver à construire une relation stable avec ses salariés

Face à un marché du travail de plus en plus sélectif, les salariés réagissent en s’impliquant personnellement et plus activement dans leur progression de carrière

Les actions entreprises par un individu ou par une organisation est le résultat d’une démarche qui s’étend sur une longue période. Cette démarche implique plusieurs intervenants et réfère à toute une vie pour les individus concernés. De ce fait, la gestion des carrières fait appel à ces concepts : carrière*, plan de carrière*, plan traditionnel de carrière*, carrière nomade*, employabilité*, ancre de carrière*, typologie de carrière*, mentor*, plafonnement de carrière*

Pour un individu, la gestion des carrières :

Lui permet de considérer son avenir professionnel comme un patrimoine

Est un facteur de progression dans sa vie professionnelle

Pour l’organisation, la gestion des carrières :

Permet de développer des ressources humaines qualifiées pour des promotions

Réduit le roulement des ressources humaines et favorise la croissance des individus et de l’organisation

Diminue le risque de sous ou de mal-utilisation des ressources humaines

Est source de motivation

Le développement du potentiel individuel

Le potentiel humain (*) n’est pas statique : des expériences pertinentes, l’acquisition de formation contribuent à son développement ; la maladie et le découragement le diminue

Les organisations ont avantage à identifier et à analyser un potentiel pour établir un pronostic sur les chances de réussite d’un individu. La découverte d’un potentiel se traduit, dans la pratique, par la détermination d’un champ de compétences concerné, le niveau hiérarchique ultime auquel on imagine que l’individu pourra accéder et le délai dans lequel il le fera

Des facteurs sociaux influencent la carrière :

L’importance sociale de la carrière. La gestion de la carrière est l’affaire de tous les partenaires sociaux (salariés, Etats, employeurs, syndicats, institutions d’enseignement, etc.). Persévérance, ouverture d’esprit, adaptabilité, combativité sont des comportements qui orientent celui qui veut faire socialement son chemin

Les pratiques de carrière sont influencées par différents modèles dont le traditionnel et l’ancre de carrière

Des facteurs environnementaux (culturels, démographiques, etc.) et l’origine sociale joue un rôle prépondérant dans la carrière d’un individu

Le sexe : une carrière au féminin rencontre de nombreux obstacles liés aux normes sociales, au cumul des tâches, aux traditions, à l’environnement de travail, aux relations sociales

La valeur travail : la réussite d’une carrière dépend pour une large part du degré d’attachement qu’accorde une personne à cette valeur

De nombreuses limites affectent directement ou indirectement la carrière d’un salarié, telles que :

Des barrières individuelles liées aux comportements et attitudes. La volonté, l’ambition, l’anticipation, la confiance en soi, la capacité de se remettre en question, l’énergie, l’estime de soi, la stabilité affective et émotionnelle sont des exemples de facteurs qui influencent la progression d’une carrière

Des barrières organisationnelles liées à la politique sociale de l’organisation. Le rôle et la position des hiérarchies, l’absence d’informations et de supports, le manque de récompense, le contexte économique, les restrictions budgétaires, les tendances du marché de l’emploi sont des facteurs internes et externes qui interfèrent dans la gestion des carrières

Des barrières environnementales liées à la conjoncture économique et au marché du travail. Il en est ainsi de l’imprévisibilité de l’avenir, du manque de travail, du marché du travail de plus en plus sélectif, de l’augmentation du chômage

Des barrières socioculturelles. Les capacités à intégrer de nouvelles normes sociales liées à un statut et à tenir son rôle permettent de se faire socialement accepter dans un milieu donné

Une carrière sur mesure répond à de nombreuses exigences :

Avancer pas à pas. Pour planifier sa carrière, la personne intéressée doit accepter de s’engager consciencieusement dans un processus qui réponde à ses intérêts, ses valeurs et ses besoins prioritaires au fur et à mesure que le temps passe

Gérer son employabilité (*). Elle relève d’une construction opérée à la fois par les salariés (par exemple, valider ses connaissances et compétences, identifier et s’investir dans un projet de carrière) et les employeurs (par exemple, bien utiliser les compétences du personnel en place, identifier et communiquer ses besoins en compétences pour le futur).

Savoir être et savoir faire. Cette caractéristique renvoie à la curiosité d’esprit, à l’enthousiasme, à la sociabilité, à l’opportunisme, à l’image de soi, à la défense de ses convictions, etc.

Savoir se vendre. Il s’agit de savoir créer une bonne image au dedans et dehors de son organisation

Savoir changer d’emploi ou d’entreprise au moment opportun

Savoir prendre l’ascenseur via des réseaux de contacts formels ou informels

Soi-même au sens que la réussite professionnelle ne peut que se réaliser que par soi-même

Les principaux outils d’appui

Des règles du jeu régissent l’avancement d’une carrière. Tout d’abord, dans la cadre des interrelations supérieurs/subordonnés, la carrière d’un supérieur hiérarchique est liée à la productivité de ses subordonnés. Ensuite, il faut savoir repérer et utiliser les jeux de pouvoir qui se pratiquent dans l’environnement ou dans l’organisation pour laquelle on travaille. Enfin, il importe que la personne concernée accepte, au cours de sa vie professionnelle, de nombreux changements de poste. Bref, la mobilité est une « vertu » à cultiver pour les salariés ambitieux qui désirent développer leur carrière

Des outils individuels (Figure 1) sont favorables à la carrière. Il est essentiel que chaque salarié soit conscient de la nécessité d’assurer lui-même sa carrière en se préparant à n’importe quelle éventualité dans la profession qu’il exerce. Un ensemble de démarches peuvent l’aider à obtenir une formation, une promotion, un meilleur emploi.

Des outils organisationnels (Figure 2) favorisent la carrière. D’une part, la hiérarchie est la mieux placée pour transmettre aux salariés les informations disponibles quant à la culture de l’organisation, la manière de réussir, les opportunités à saisir pour avancer, etc. D’autre part, le service des RH peut intervenir dans l’élaboration des plans de carrière tout en aidant les salariés et en répondant aux objectifs de l’organisation

Les opportunités. Personne ne peut compter uniquement sur la chance pour aller de promotion en promotion, car il faut posséder la compétence exigée pour le poste convoité. Aussi, quand les opportunités se présentent, il faut veiller à qu’elles ne nous filent pas en les doigts

La persévérance. Tout au long d’une carrière, qui, généralement ne se produit pas d’une façon linéaire, les salariés doivent accepter de nombreuses mutations, des congés formation, voire des démissions. Dans ces perspectives, la persévérance est une vertu à cultiver, car les organisations ont besoin de personnes matures, qui ont du nerf et qui peuvent prendre des responsabilités. Par ailleurs, à chaque stade de la carrière, la persévérance joue un rôle d’appui et cela quel que soit le niveau d’âge atteint par chaque personne

Figure 1. Outils individuels favorables à la carrière

Outils

Actions positives

S’aimer

Faire savoir ce qu’on peut faire

Dire et redire aux autres qu’on cherche du travail

Trouver des occasions pour démontrer ses capacités

Avoir toujours une bonne opinion de soi

Se sentir utile pour soi et pour les autres

S’orienter

Utiliser les services de personnes spécialisées dans l’orientation de la carrière

Lire les revues et journaux spécialisés qui pourraient influencer positivement son orientation

Etre stable et sécurisant

Se développer une personnalité stable dans ses émotions

S’identifier, s’il y a lieu, à son organisation et respecter ses normes

Ne perdre aucun bénéfice déjà acquis même si on cherche autre chose

Etre créatif

Chercher à être reconnu et à faire sa marque

S’impliquer dans des projets nouveaux

Prendre des risques

Gérer son temps

Apprendre à gérer son temps et à se fixer des priorités

S’imposer une discipline dans sa vie personnelle et sa vie professionnelle

Se dépasser

Fournir toujours le rendement le plus élevé possible

Fournir un travail de qualité

Etre autonome et indépendant

Chercher à occuper des emplois à contraintes organisationnelles minces

Chercher des aménagements de travail qui répondent à des besoins vitaux : liberté des horaires, rythme de travail, etc.

Se donner un niveau de vie qui permette une certaine indépendance

Se détendre

Se plonger en pleine nature de temps à autre

Favoriser un sentiment de dépaysement

Se donner souvent des petits plaisirs qui agrémentent la vie

S’entourer d’amitiés solides et positives

Se former

Suivre des cours dans les domaines reliés à sa carrière professionnelle

S’intéresser à l’information offerte par les institutions d’enseignement

Utiliser différents outils de formation (correspondance, micro-ordinateur, télévision, vidéo-cassette, etc.)

Se donner une compétence recherchée

Figure 2. Outils individuels organisationnels à la carrière

Outils

Actions positives

Climat

Etablir un climat de travail agréable

Favoriser la création d’un sentiment d’appartenance

Rétroaction

Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon et/ou de mauvais

Encourager à l’ajustement au fur et à mesure que les besoins se font ressentir

Promotion

Donner l’occasion au salarié de se déplacer vers un autre poste (à l’horizontale ou à la verticale) ou d’un service à l’autre ou encore vers une autre région

Offrir au salarié des avantages significatifs quand il se déplace

Communic-ation

Mettre en place des moyens pour faciliter la communication autant avec les supérieurs hiérarchiques qu’avec les collègues de travail et les autres salariés de l’organisation

Informer le salarié sur les projets de l’organisation

Informer le salarié sur les politiques et pratiques internes d’avancement

Donner de l’information sur l’analyse et l’évaluation des emplois

Renseigner les salariés sur les filières d’emplois

Service des ressources humaines

Encourager la formation et le développement de la carrière des salariés

Renseigner les salariés sur les possibilités personnelles de planification de carrière

Conscientiser et orienter les salariés quant au développement de leurs capacités individuelles pour leur propre intérêt et celui de l’organisation

Faire connaître à la hiérarchie les salariés qui ont du potentiel

Parrainage (mentoring)

Offrir au salarié un mentor approprié, au besoin et si possible

Le mentor joue de multiples rôles : guide, conseille, familiarise le salarié avec les habitudes de l’organisation, informe sur les règles officieuses, incite au dépassement, protège, introduit dans le cercle administratif, fait la publicité du salarié auprès de la direction, etc.

Le mentor peut permettre à certaines personnes qui plafonnent à mi-carrière de retrouver un élan nouveau

Sommaire :
1. Définition et évolution de la GRH dans l’entreprise
1.1. Définition de la GRH
1.2. Evolution de la GRH dans l’entreprise
2. Proposition d’un modèle d’analyse de la GRH
2.1. Les domaines d’intervention et les activités de GRH
2.1.1. Stratégie d’acquisition
2.1.2. Stratégie de rétribution
2.1.3. Stratégie de développement
La formation
La gestion des carrières
La gestion des emplois
2.1.4. Stratégie d’animation
La communication
La santé et sécurité
La gestion du stress
2.1.5. Stratégie de négociation
2.2. Les objectifs de la GRH : attentes et besoins de ses clients
2.2.1. L’organisation
2.2.2. Le groupe
2.2.3. Les salariés
2.2.4. Les « externes à l’entreprise »
2.3. La performance globale : une conception à quatre dimensions
2.3.1. Dimension économique (Organisation)
2.3.2. Dimension sociale (Salariés)
2.3.3. Dimension politique (Légitimité de l’organisation auprès des groupes externes)
2.3.4. Dimension systémique (groupes)
3. Rôle et contexte de la GRH
3.1. Le rôle de la GRH
3.1.1. Rôle et position dans l’organisation
3.1.2. Rôle et compétences nécessaires d’un responsable du SRH (manager des RH)
3.1.3. GRH et environnement
3.1.4. GRH et intégration stratégique
3.2. Les conditions de mise en œuvre pour une GRH réussie
3.2.1 Pour une GRH résolument partagée
3.2.2. Une politique de communication interne renforcée
INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RH (PSRH)
Les techniques de planification
LE RECRUTEMENT
Définition
Détermination du besoin de recrutement
Préparation du recrutement
Choix des sources de recrutement
Développement 2 : Mobilité et gestion des carrières
LA GESTION DES CARRIERES
Les principes
Rétribution 1 : Les systèmes de rémunération
LA REMUNERATION
L’EVALUATION ET LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS
Les outils de l’évaluation des emplois
Les techniques d’évaluation des emplois
Rétribution 2 : Appréciation des RH
L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Les techniques d’évaluation
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* Définition au lexique