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Mise en œuvre de l’audit interne dans une entreprise familiale

La mise en œuvre de l’audit interne – Deuxième partie:

L’audit interne consiste à examiner méthodiquement et indépendamment les activités et les résultats relatifs aux qualités préétablies par les dispositions. L’audit est en effet un moyen d’améliorer le fonctionnement et la production de l’entreprise. En outre, l’entreprise peut soit recourir un audit externe soit intégrer l’audit au sein de l’entreprise, on parle donc d’audit interne. Mais la mise en œuvre de l’audit interne est une procédure très délicate tant au niveau des conditions que l’entreprise doit réunir pour réussir à l’internaliser l’audit, soit au niveau des structures internes et externes de l’entreprise, ainsi qu’au niveau des compétences requises. Il faut également noter que la mise en œuvre de l’audit interne est soumis à plusieurs contraintes tant au niveau des pressions externes qu’au niveau de la localisation géographique de l’entreprise, ainsi que les contraintes de la mondialisation. Ainsi pour mieux appréhender la question de la mise en œuvre de l’audit interne, il convient de parler en premier lieu des conditions nécessaires à cette mise en œuvre, ensuite les contraintes externes à la mise en place de l’audit interne et enfin le cas des entreprises familiales et patrimoniales qui mérite d’être étudié.

Les conditions de mise en œuvre de l’audit interne

La mise en œuvre de l’audit interne est soumise à des conditions très précises pour assurer sa réussite. En effet, ces conditions concernent ……………………………….

Conclusion

Les entreprises forment le secteur institutionnel créateur et distributeur de revenu dans l’économie nationale. Pour être rentable, leur constitution nécessite une formalité rigoureuse, mais aussi une formalisation efficace. Les étapes de cette formalisation commencent par le montage d’un projet d’entreprise dont les principaux composants sont l’option d’une modalité de croissance, interne ou externe, l’élaboration d’une stratégie et la répartition des pouvoirs et des taches par le biais des fonctions d’entreprise. Le bon fonctionnement de ces fonctions et leur cohérence à travers une ligne stratégique bien définie participe à la rentabilité financière, au développement personnel de chaque employé et à la réussite d’une conduite collective. le succès d’une entreprise implique pourtant la veille permanente de l’intégrité des processus de production, la gestion de l’implication personnelle et collective des employés et la maitrise des risques de nature diverse. La maitrise des risques se font par l’instauration des dispositifs de contrôle interne et d’assurance de la bonne conformité des opérations et des processus. Mais la mise en place des outils de contrôle interne implique un diagnostic stratégique en vue de s’assurer la bonne connaissance des problèmes de fonctionnement, les distorsions de résultats et les manquements des règles. Parmi ces outils se trouve l’audit interne. Il consiste à assister les personnels dans l’accomplissement efficace de leur fonction suivant des finalités bien déterminé à savoir la veille de l’exactitude et de la fiabilité des informations financières de l’entreprise et l’exactitude des données utilisés pendant l’exploitation, l’identification des risques d’exploitation et leur réduction au minimum. Il vise aussi à un bon respect des réglementations des législations externes et les politiques internes, à la réalisation des conditions d’exploitation satisfaisantes, à l’utilisation optimale des ressources productives et administratives et à atteindre l’objectif de l’entreprise. En outre, l’audit interne exige un cadre bien défini pour atteindre l’objectif de l’entreprise en toute qualité, en toute efficacité et en toute efficience. Ce cadre comporte plusieurs éléments dont la fonction d’audit interne, les auditeurs et les cadres normatifs de qualité d’audit interne. Concernant la fonction d’audit interne, elle doit être rattachée à la direction générale en vue de disposer toutes les informations nécessaires à la réalisation des audits. Ensuite, les auditeurs qui sont les premiers facteurs de la réussite des audits. Pour bien mener leur audit, ils doivent posséder des qualifications nécessaires, et doivent avoir un statut particulier dont l’indépendance, l’impartialité, l’objectivité et la discrétion constituent les éléments constitutifs. Mais l’audit interne est devenu une pratique qui se répand et se partage à l’international, c’est la raison de la création des organes internationales et nationales de l’audit et des auditeurs internes et la création des normes de qualité. Puisque les entreprises deviennent une institution cotée en bourse et s’opèrent dans les différents marchés monétaires et financiers, les investisseurs ont besoin d’une conformité et d’une norme de qualité afin de garantir la rentabilité de ses investissements et minimiser les risques. Afin d’acquérir la certification des activités, de la stratégie et du management, les organes internationales et interrégionales ont procédé à une analyse, à une étude et à une contrôle de qualité afin d’attester un certificat concernant l’audit interne et les managements des risques. Ces normes encadrent non seulement la qualité de management et de gestion, mais ils encadrent aussi bien la qualité personnelle des auditeurs. L’audit interne présente aussi des variantes importantes suivant leur champ d’application et la demande de la direction générale. Parmi ces variantes, l’audit de conformité semble avoir l’ancienneté dans la pratique. Il consiste à une comparaison de la fonction à auditer à un référentiel définie, et à émettre des recommandations en termes d’ajustement à ce référentiel. Ensuite, les entreprises peuvent opter aussi un audit d’efficacité qui cherche à la fois une conformité et une utilisation optimale des ressources de l’entreprise. Depuis, la dimension de l’audit interne atteigne un étage supérieur en montant sur le concept de stratégie et de management. Aujourd’hui, l’audit de management fait l’objet d’une normalisation ISO visant à plus de qualité et concision. L’audit de stratégie et d’audit de management veulent miser sur la qualité au lieu des audits empiriques qui cherchent seulement les résultats chiffrés et interprétables. De toute façon, ils gardent toujours l’objectif initial de l’audit interne.

En France et en Europe, la tendance récente montre la prospérité et la prépondérance des entreprises familiales et les entreprises patrimoniales dans l’économie nationale. Ces entreprises ont montré selon les analyses empiriques un grand essor sur la création des richesses nationales et individuelles, souvent les remarques concluent qu’elles font plus de performance que les entreprises non familiales. Ce succès, il leur est attribué en fonction de plusieurs paramètres spécifiques dont l’existence d’une relation familiale entre les associés, le poids du pouvoir de décision aux mains du dirigeant-propriétaire, ensuite, l’une des caractéristiques de performance des entreprises familiales est l’exercice de contrôle de la famille sur la gérance et la gouvernance en entier. Ainsi, le non ouverture du capital, les recours minimum aux prestations bancaires et la considération des fonds propres comme des propres fonds constituent des leviers importants de la croissance de ces types d’entreprise. Comme toute entreprise, l’adoption d’un contrôle interne fait partie de la préoccupation des dirigeants de ces entreprises, pour cela l’initiative d’un audit interne est devenue une priorité. Pourtant l’analyse comparative des conditions de réussite d’un audit interne basé sur le profil d’un auditeur, et les conditions qui vivent les auditeurs internes dans les entreprises familiales, prouve que l’internalisation de l’audit pour ces entreprises présente des obstacles majeurs qui pourraient mener à une réalisation impossible d’audit interne, une situation qui affecte certainement à la qualité de la gouvernance et la fluidité des directives internes. De ce constat, les entreprises ont des manques à gagner si elles ne penchent pas au réajustement de ces conditions de réussite d’audit interne. Or, ce dernier milite fermement à la performance de ces entreprises. Malgré tout, les dirigeants peuvent entamer une mise en rail des éléments d’accomplissement de l’audit interne.

Afin de garder la notoriété des entreprises familiales à la création de richesse, une autre option peut être envisagée, c’est l’implication d’un gestionnaire indépendant issue des cabinets d’expertise dans l’audit interne de ces entreprises. Ces cabinets ont l’habitude de proposer des solutions classiques à ses clients comme le service d’un commissaire aux comptes, sur cette nouvelle situation, ils pourront spécialiser ses experts dans l’audit interne des entreprises familiales et patrimoniales, qui par-dessus tout un créneau de marché non encore saturé. Ici, le but n’est pas d’externaliser les audits internes mais d’internaliser le service d’un auditeur externe et procéder à un remaniement progressif du système de management interne.

Bibliographie

Diemer Arnaud, Economie d’entreprise, Partie III, chapitre 12, IUFM D’AUVERGNE

Eustache Ebondo Wa Mandzila, Audit interne et gouvernance d’entreprise : lecture théorique et enjeux pratiques

Bourse de Luxembourg, Les dix principes de gouvernance d’entreprise de la Bourse de Luxembourg, avril 2006…………………………………………………………….